WANNEER VRAAGT JE COMMERCIËLE WERKING OM EEN ONTWERP?

JE TEAM GROEIT EN HEEFT NOOD AAN STRUCTUUR.

Je team draait al jaren een mooie omzet. Het ene jaar wordt gemaakt door een groot order, het andere door dat extra zetje om nieuwe klanten te vinden. Toch wringt er iets. Waarom lijken die grote orders toevalstreffers? Waarom vraagt je binnendienst steeds meer collega's erbij terwijl de omzet gelijk blijft? Waarom leid je je verkopers elk jaar op en blijft hun manier van werken dezelfde?

Het is alsof je rommelt in de marge, terwijl de kern van je werking nooit werd aangeraakt. Het team breidde uit zonder dat de rollen en hun onderlinge samenwerking werden uitgetekend. De rollen zijn gevormd op maat van wie het arbeidscontract tekende. Er werd nooit een stap achteruitgezet om alles tussen merkbekendheid en klantrelatie te bekijken.

Deze stap achteruit zetten begint bij de vraag wat je markt en je bedrijf van de commerciële werking nodig hebben. Daaruit volgt welke processen er moeten komen en wie ze uitvoert. Soms is er een rol nodig die je vandaag niet hebt. Even vaak gaat het om processen die aangepast moeten worden, of om een samenwerking tussen afdelingen die explicieter moet.

Als dat ontwerp is ingevoerd, bepaalt niet langer de klant die het luidst roept waar je team zijn tijd aan besteedt. Zo heb je een commerciële motor die je groeiambitie kan waarmaken.

JE MARKT VERANDERT, DUS JE WERKING MOET MEE.

Hoe klanten kopen evolueert. Een nieuwe concurrent maakt jullie uniekheid minder scherp. Een nieuw segment blijkt een ander verkoopsgesprek te vragen dan je gewoon bent.

Deze veranderingen zetten je huidige commerciële werking onder druk. Je beseft dat je de organisatie moet aanpassen, maar stelt je de vraag in welke richting. Wat moet erbij, wat moet behouden worden, wat wordt overbodig?

Ik kijk naar je huidige werking en duik dieper in de verandering. Die verandering verschuift de set parameterwaarden die je huidige werking definieert. Hoe die parameters veranderen, toont me hoe de nieuwe werking eruit moet zien. Daaruit tekenen we uit welke processen en rollen je kan behouden en welke je moet veranderen.

JE BOUWT EEN TEAM OP VAN EEN WIT BLAD.

Als oprichter heb je zelf verkocht, en dat had zijn voordeel. Je kende je klanten, je wist wanneer je moest bellen en je voelde aan een gesprek waar het heen ging. Voor de groei die nu volgt ben jij als enige verkoper een risico.

Wat er moet komen is breder dan een verkoper. Er is acquisitie nodig, en op een bepaald moment ook iemand voor je bestaande klanten. Er moet marketing gebeuren, intern of door een bureau. En wat jij al die tijd deed staat nergens opgeschreven.

Daarom begint het bij het ontwerp. Ik teken uit welk werk er is, wat binnen hoort en wat uitbesteed kan worden, welke rol als eerste komt en waarover die beslist. Pas als dat er ligt, schrijf je de vacature of bel je een bureau.