Wanneer new business development nodig is

New business development is een term die veel wordt gebruikt, maar weinig precies wordt omschreven. Voor sommige bedrijven betekent het nieuwe klanten zoeken in bestaande markten. Voor andere betekent het nieuwe markten aanboren voor bestaande producten. En voor weer andere gaat het over het ontwikkelen van nieuwe producten voor nieuwe markten.

Die verschillen zijn niet semantisch. Ze bepalen welke aanpak je nodig hebt, welke profielen je inzet en hoeveel tijd en geld je moet vrijmaken. En ze bepalen ook of new business development überhaupt relevant is voor jouw organisatie op dit moment.

Niet elk bedrijf heeft new business development nodig

Dat is de eerste en misschien wel de belangrijkste stelling van dit artikel. New business development is geen universele noodzaak. Voor sommige bedrijven is het de sleutel tot verdere groei. Voor andere is het een afleiding van waar de echte groeikansen liggen.

Het onderscheid zit grotendeels in de positie van een bedrijf in de waardeketen.

Bedrijven die producten, materialen of halffabricaten maken — en die dus vooraan in de waardeketen zitten — zijn doorgaans de meest logische kandidaten voor new business development. Hun product of materiaal heeft vaak meerdere mogelijke toepassingen in verschillende sectoren. Die toepassingen zijn niet altijd voor de hand liggend, en worden zelden vanzelf ontdekt door de markt. Actief zoeken naar nieuwe toepassingen is voor die bedrijven een reële groeistrategie.

Een fabrikant van een technisch polymeer kan zijn materiaal verkopen aan de automotive sector, maar ook aan de medische sector, de verpakkingsindustrie of de bouw. Elke toepassing vraagt een andere aanpak, andere contacten en andere argumenten. Maar de basis — het materiaal zelf — is hetzelfde.

Bedrijven die diensten leveren of eindproducten verkopen aan een specifieke doelgroep, hebben doorgaans minder baat bij klassieke new business development. Hun groeipotentieel ligt eerder in het verdiepen van bestaande klantenrelaties, het uitbreiden van het productaanbod voor bestaande klanten, of het geografisch opschalen van een bewezen model.

Het verschil tussen nieuwe klanten en nieuwe markten

Een veelgemaakte verwarring is het gelijkstellen van new business development met het zoeken naar nieuwe klanten. Nieuwe klanten zoeken in een bestaande markt is saleswerk. New business development gaat over het ontsluiten van markten of toepassingen die je vandaag nog niet bedient.

Die grens is niet altijd scherp, maar het onderscheid is praktisch belangrijk. Nieuwe klanten zoeken kun je overlaten aan een goed functionerend salesteam met de juiste processen en vaardigheden. Nieuwe markten aanboren vraagt andere competenties: de vaardigheid om onbekend terrein te verkennen, hypotheses te toetsen, snel te leren van feedback en een aanpak bij te sturen op basis van wat je tegenkomt.

Een goede verkoper is niet automatisch een goede new business developer, en omgekeerd. De twee profielen overlappen, maar zijn niet identiek. Bedrijven die new business development overlaten aan hun bestaande salesteam, zonder die rol expliciet te definiëren en de nodige tijd en middelen vrij te maken, merken dat het er in de praktijk nooit van komt. Verkopers hebben targets op bestaande klanten en bestaande markten. New business development concurreert met die targets, en verliest die strijd doorgaans.

Wanneer is het moment rijp?

New business development is een investering met een langere terugverdientijd dan klassieke salesactiviteiten. Het duurt tijd voor je nieuwe markten begrijpt, de juiste contacten opbouwt en de eerste deals sluit. Bedrijven die onder druk staan om op korte termijn omzet te genereren, zijn doorgaans niet de beste kandidaten.

Het juiste moment voor new business development is wanneer de bestaande markten goed draaien en er financiële en organisatorische ruimte is om te investeren in iets wat pas op middellange termijn resultaat oplevert. Dat vraagt een bewuste keuze van het management: we investeren nu in iets wat over twee of drie jaar vruchten afwerpt.

Een ander signaal dat new business development relevant wordt, is wanneer bestaande markten verzadigen. Als de groei in je kernmarkt afvlakt en er geen significante ruimte meer is om marktaandeel te winnen, zijn nieuwe toepassingen of markten de logische volgende stap.

Hoe je het organiseert

Als new business development relevant is voor je organisatie, is de volgende vraag hoe je het organiseert. Wie doet het, hoeveel tijd krijgt die persoon ervoor, en hoe rapporteert die aan het management?

Een veelgemaakte fout is new business development als een bijkomende taak te geven aan iemand die al een volledig pakket heeft. New business development vraagt focus en continuïteit. Iemand die er tien procent van zijn tijd aan kan besteden, boekt zelden resultaten.

De minimale investering is iemand die de helft van zijn of haar tijd aan new business development besteedt, met een duidelijke opdracht, meetbare doelstellingen en de nodige ondersteuning. Dat kan een bestaande medewerker zijn die de stap wil maken, of een nieuwe aanwerving specifiek voor die rol.

De eerste maanden zijn doorgaans niet productief in de zin van deals sluiten. Dat is normaal. New business development begint met verkennen, leren en toetsen. Bedrijven die na drie maanden verwachten dat er al klanten zijn binnengehaald, stellen de verkeerde verwachtingen en ondermijnen het proces.

Een gestructureerd proces maakt het verschil

New business development zonder proces is duur gokken. Een gestructureerd proces — van het in kaart brengen van mogelijke toepassingen, via markttoetsing naar een concrete aanpak per markt — verhoogt de slaagkans aanzienlijk en maakt de investering beheersbaar.

Dat proces leer je niet van de ene dag op de andere. Maar het is wel leerbaar. Bedrijven die investeren in het aanleren van die methodiek aan hun mensen, bouwen een competentie op die blijft — ook als de externe begeleiding stopt.